Девятый вид потерь или почему бережливое производство даёт сбой

Бережливое производство (Lean) — это не просто набор инструментов вроде 5S или канбана, а целая философия, нацеленная на максимизацию ценности для клиента за счёт системного устранения потерь.

В России есть предприятия, которые глубоко и успешно внедрили эту философию, сделав её частью своей культуры. Это, как правило, либо глобальные промышленные гиганты (КАМАЗ, «Росатом», некоторые автозаводы), которые прошли школу партнёрства с иностранными компаниями, либо передовые средние компании, чьи руководители увидели в Lean путь к выживанию и конкурентоспособности.

Однако существует и другая, печально знакомая многим реальность.

Девятая потеря: ритуал «показательных выступлений»

Часто в крупных холдингах или российских подразделениях международных корпораций директива о внедрении Lean приходит «сверху», из головного офиса. Задача спускается в виде приказа: «Внедрить 5S, обеспечить визуализацию, отчитаться по KPI».

И здесь рождается девятая, сугубо российская (или постсоветская) потеря — потеря времени и ресурсов на создание и поддержание видимости внедрения. Это имитационная практика, «Lean для галочки».

Как это работает в жизни (пример из цеха, полиграфии или любого другого производственного участка):

1. Получение директивы: Начальнику подразделения приходит план по внедрению «бережливости». Его успех теперь оценивают по фотоотчётам о разметке на полу и заполненным чек-листам.
2. Подготовка к «шоу»: За несколько дней до визита контрольной группы из головного офиса запускается режим «аврала».
• Срочно покупается жёлтая разметочная лента, и рабочие, оторванные от станков, наклеивают её в цехе, обозначая «зоны движения», «зоны хранения инструмента». Часто — без какого-либо практического смысла.
• На стены вешаются красивые плакаты с японскими терминами и пустые графики, которые никто не собирается заполнять.
• Инструмент, вечно валявшийся где попало, сгребается в идеально подписанные, промаркированные ящики (где его потом никто не может найти).
• Проводится «инструктаж» для рабочих: «Спросят — говорите, что всё пользуетесь, всё нравится».
3. Проверка: Делегация проходит по сияющему чистотой цеху, кивает, фотографирует «успехи». Руководство подразделения отчитывается о «полном внедрении инструментов».
4. Возврат к реальности: На следующий день после отъезда гостей разметка начинает отклеиваться, инструмент возвращается на привычные, удобные для рабочего места, плакаты покрываются пылью. Производство продолжает работать по старинке, со всеми своими настоящими, нерешёнными проблемами и потерями.

А между тем, ресурсы уже потрачены:

• Время высокооплачиваемых специалистов и рабочих, которое ушло не на улучшение процессов, а на театр.
• Материальные средства на покупку ненужной атрибутики.
• Социальный капитал — доверие и мотивация сотрудников. Они видят лицемерие, участвуют в нём и окончательно убеждаются, что «все эти новшества — блажь начальства». Это убивает на корню любой энтузиазм к реальным улучшениям.

Чем опасна девятая потеря

1. Она дискредитирует саму идею бережливости. После нескольких таких «внедрений» любая инициатива по улучшению будет встречаться в штыки циничным «опять играть в японские игрушки?».
2. Она дороже, чем бездействие. Компания несёт прямые финансовые потери (зарплата за «аврал», материалы), но не получает ни рубля экономии от реального Lean.
3. Она консервирует проблемы. Вместо того чтобы выявлять и устранять реальные восемь потерь, система учится их искусно маскировать. Процессы остаются неэффективными, качество и скорость не растут.
4. Это симптом глубокой болезни управления. Пока успех меряется отчётами, а не реальными изменениями на потоке создания ценности, пока руководство не готово слушать рабочих и менять собственные подходы, бережливое производство невозможно. Остаётся лишь его муляж.