Зоны ответственности в снабжении: где начинается «чужая работа» и как это разрушает цепочку

Причины таких сбоев кроются в пересечении обязанностей. В реальности задачи отделов снабжения, логистики и склада переплетены, и нередко сотрудники берут на себя чужую работу в лучших побуждениях – или из-за неурегулированных процессов. Это приводит к конфликтам, росту издержек и срыву сроков. Согласно исследованиям, разрыв во взаимодействии между смежными подразделениями (логистика, продажи, закупки и т.д.) напрямую ведёт к дефициту одних товаров и избытку других на складе, двойному учёту и прочим негативным последствиям. Другими словами, нечёткие границы ответственности разрушают целостность цепочки поставок.

В статье рассмотрим ключевые зоны пересечения обязанностей в снабжении: между снабженцами и логистами, между закупщиками и складом, между логистами и складом. Проанализируем, к каким рискам приводит подмена ролей (на реальных кейсах: когда закупщик берётся организовывать перевозки или логист пытается управлять складом) и какие сбои возникают. Для каждой такой зоны определим, где кончается работа одного отдела и начинается работа другого, и представим выводы в виде аналитических таблиц. Также обсудим инструменты управления разграничением обязанностей – как настроить смежные роли так, чтобы они работали в связке, а не мешали друг другу. Материал ориентирован на специалистов и руководителей в логистике, снабжении и закупках и подан в утвердительном, экспертном тоне, без штампов и клише.

Снабжение vs Логистика: где проходят границы между закупкой и доставкой

Отдел снабжения (закупок) и отдел логистики – два ключевых звена, от взаимодействия которых зависит наличие товара и уровень издержек. Снабженцы обеспечивают компанию необходимыми материалами и товарами: выбирают поставщиков, ведут переговоры, размещают заказы, планируют запасы. Логисты отвечают за физическое движение этих товаров: организацию транспортировки, оптимизацию маршрутов, выбор перевозчиков, координацию доставки и, часто, размещение товаров на складе. Идеально их функции дополняют друг друга. Но на практике задачи переплетаются настолько, что даже руководство порой затрудняется провести чёткую линию раздела ответственности. В результате может происходить дублирование функций.

Где пересекаются обязанности? Например, планирование запасов и поставок: логистика контролирует складские остатки и пропускную способность транспорта, а закупки – потребность в товарах и условия поставщиков. Организация доставки – зона особого пересечения: отдел закупок договаривается о сроках и условиях отгрузки с поставщиком, а отдел логистики бронирует транспорт и следит за перевозкой. Если роли не оговорены заранее, возникает риск, что закупщик возьмётся организовывать перевозку самостоятельно или логист будет влиять на объем и частоту закупок, исходя только из транспортных оптимизаций.

Риски подмены ролей: сервис или издержки под ударом

• Закупки выполняют работу логистики. Закупщик самостоятельно выбирает способ доставки, перевозчика, пытается контролировать отгрузку – минуя отдел логистики. Последствия: нарушение сроков поставки, рост транспортных затрат и срыв графиков. Закупочная служба, как правило, ориентирована на обеспечение наличия товара и выполнение условий договора с поставщиком, но не всегда обладает экспертизой в перевозках. Например, менеджер по закупкам может договориться о отгрузке товара без учета оптимальной маршрутизации или возможностей склада принять груз – в итоге транспорт приехал, а выгрузить товар вовремя не удалось, сроки сорваны. Кейс: одна торговая компания поручила отделу закупок полностью курировать поставки, считая логистов лишь исполнителями. В краткосрочной перспективе сервис вырос – товары прибывали «как можно быстрее» – но издержки вышли из-под контроля: машины стали ездить полупустыми, склад заполнился избыточным запасом (хоть и нужных позиций, но в слишком большом количестве). В итоге компания получила неоправданные расходы, нивелировав даже выигрыши в сервисе.
• Логистика выполняет работу закупок. Логист начинает влиять на объемы и график заказов, исходя только из минимизации затрат на транспорт и хранение. Последствия: закупки превращаются в формальный отдел, занимающийся оформлением заявок и оплат, без полноценного планирования ассортимента. Компания может столкнуться с дефицитом товара – логисты столь рьяно оптимизируют поставки, что периодически оголяют склад, и продажи теряются. Кейс: в дистрибьюторской фирме отдел логистики доминировал над снабжением – закупки делались по минимально необходимым партиям, идеально подстраивая поставки под транспорт. Затраты на логистику действительно снизились до минимума, но всё чаще на полках не оказывалось ходового товара, пока оформлялась следующая поставка. Упущенная выгода от пустующих полок начала превышать экономию на перевозках.
• Отсутствие ясных границ при независимых отделах. Парадоксально, но если отделы закупок и логистики формально равны и независимы, без чёткого регламента становится ещё хуже. Каждый действует по своим приоритетам, а спорные вопросы висят в воздухе. Например, кто отвечает за уровень товарного запаса? Логисты уверены, что их дело – минимизировать складские остатки, а коммерсанты (закупщики) – что главное поддерживать высокий уровень сервиса и наличие товара. В итоге на складе одновременно излишки одних позиций и нехватка других, а виноватых нет: оба отдела перекладывают ответственность друг на друга. Усиливается соперничество за влияние, коммуникация рушится. Самые простые нестандартные ситуации превращаются в проблемы, нанося убытки, и укрепляют взаимные упрёки. Это замыкает порочный круг: вместо связки логистика–снабжение получаем два лагеря с разрозненными целями.

Чтобы систематизировать точки пересечения функций закупок и логистики, рассмотрим их ключевые обязанности и риски при размытых границах (таблица 1).

Таблица 1. Какие риски могут возникнуть при размытии границ зон ответственности снабжения и логистики в различных бизнес-процессах

Примечание: Несмотря на разделение, управление запасами – общая область, требующая совместной работы. Именно в товарных запасах заморожены основные средства компании, и они жизненно необходимы для бизнеса. Планируя пополнение запасов, оба отдела должны действовать согласованно, иначе либо расходы выйдут из-под контроля, либо начнутся потери продаж. Поэтому крайне важно формализовать границу ответственности: где заканчивается роль закупок (планировать потребность, выбрать поставщика, инициировать заказ) и начинается роль логистики (довести товар от поставщика до склада на выгодных условиях). Чёткие регламенты помогают добиться того, что каждый фокусируется на своём участке цепочки.

Снабжение vs Склад: как разделить обязанности между закупкой и хранением

Взаимодействие отдела закупок и склада – пример связки «планирование vs исполнение». Отдел закупок (или снабжения) решает, что и сколько купить, когда товар должен прибыть. Склад отвечает за то, где разместить поступивший товар, как сохранить его качество, и своевременно отпустить в производство или продажу. На стыке этих функций возникают потенциальные конфликты: склад может быть не готов принять большой объём товара, закупленного по инициативе снабженцев; или, наоборот, закупщики жалуются, что склад не оперативно сообщает об остатках, и в результате возникает дефицит. Разграничение обязанностей здесь не менее важно, чем между закупками и логистикой. Рассмотрим несколько типовых ситуаций и рисков.

Риски подмены ролей: от переполненного склада до потерянных товаров

• Закупщик без учета склада закупает впрок. Часто, стремясь получить оптовые скидки или на всякий случай обеспечить запас, отдел закупок приобретает объёмы товара, не сверившись со складом. Последствия: склад быстро заполняется сверх меры. Во-первых, возникает банальная нехватка мест хранения – товар ставят где попало, повышается риск порчи и потери. Во-вторых, замораживаются оборотные средства в излишних запасах. Парадокс, но может случиться ситуация, когда «склад забит и вся оборотка в товаре, а продавать всё равно нечего» – купили не то, что действительно нужно клиентам. Тогда компании приходится распродавать залежавшееся по скидкам, теряя прибыль, и освобождать место… чтобы затем цикл повторился. Подобные просчеты происходят, когда решения о закупке принимаются без анализа складских данных и продаж – то есть функция товарного планирования выпадает из зоны ответственности (её не взял на себя ни склад, ни отдел закупок).
• Склад менеджер вмешивается в закупки. Обратная ситуация: руководитель склада пытается диктовать, сколько и чего заказывать, исходя лишь из текущего заполнения склада. Например, склад отказывается принять партию, необходимую для поддержки продаж, мотивируя отсутствием мест, и переносит приемку. Последствия: сбой в обеспечении производства или торговых точек. Складской персонал ориентирован на оптимизацию пространства и соблюдение процедур приемки, но не владеет полной картиной потребностей бизнеса. Если дать складу решающее слово, есть риск не закупить вовремя критически важный товар – в угоду порядку на складе. Или, к примеру, склад самовольно инициирует заказ расходных материалов, видя что они заканчиваются, но делает это напрямую через поставщиков, минуя отдел закупок – в результате нарушаются договорные отношения (закупка вне контракта, по невыгодной цене) и возникает хаос в учёте. Такие инициативы смещают фокус с работы склада на несвойственные ему функции снабжения.
• Несогласованность в графике поставок. Закупки договорились с поставщиком о дате отгрузки, но не предупредили склад заранее – в результате груз прибыл неожиданно. Возможные последствия: склад не успел подготовить зону приемки, выделить персонал и технику. Машины стоят в очереди на разгрузку, товар может остаться в машине до следующего дня. Это не только ведёт к простоям транспорта и лишним расходам, но и чревато ошибками в спешке при приемке (что-то не досмотрели, не пересчитали). Обратная ситуация: склад запланировал инвентаризацию или перегруппировку стеллажей, а в это время приехала фура с товаром – кому разгружать? Опять-таки, причина – отсутствие координации: график поставок (закупки) живет отдельно от операций склада.

Каких принципов следует придерживаться, чтобы разграничить зоны ответственности между закупками и складом? В таблице 2 представлены ключевые процессы.

             Таблица 2. Роли отдела закупок и склада в ключевых процессах компании

Кейс: Показателен пример крупного дистрибьютора, где отдел закупок, стремясь поддержать 100% товарный запас, регулярно заказывал больше товара, чем требовал план. Склад первое время размещал излишки как мог, но через несколько месяцев исчерпал все резервные зоны. Новые поставки стали размещать во временных зонах и даже в проходах. Начались ошибки: из-за скученности выросло число пересортицы (перепутывали схожие товары при отборе заказов). Более того, часть товара лежала так далеко, что о нём забывали – позже находили просроченные партии. Управление компанией вмешалось только когда финансовый отдел забил тревогу: миллионы рублей «застряли» в неликвидных остатках. Решение проблемы потребовало пересмотра процесса: теперь закупки обязаны согласовывать крупные заказы со складом, а склад стал регулярно предоставлять отчёты об оборачиваемости и местах хранения. Этот случай подчёркивает: игнорирование мнения склада при закупках ведёт не только к издержкам, но и к операционным сбоям.

Граница между отделом логистики (транспортным отделом) и складом – это момент передачи груза: при въезде на склад и при выезде. Логистика доставляет товар до склада, склад принимает и размещает; склад подготавливает отгрузку, логистика увозит со склада к клиентам. Казалось бы, всё просто – но на этих стыках чаще всего возникают конфликты и взаимные упрёки. Основные причины: несогласованное планирование и нарушение регламентов при погрузочно-разгрузочных работах. Распространены ситуации, когда транспорт простаивает под рампой, потому что склад долго грузит или разгружает товар; либо, наоборот, машина приходит с опозданием или без предварительной заявки, ломая внутренний график склада. Кроме того, встречается ошибочная практика смешения ролей – когда на водителя или логиста возлагают обязанности приемщика склада, или когда складской персонал вынужден решать вопросы, связанные с организацией рейсов. Рассмотрим, к чему это приводит.

• Логист берёт на себя работу склада при погрузке/разгрузке. Частый пример – водителя-экспедитора делают крайним за всё несоответствие по грузу. Нередко компании требуют от водителя при загрузке принять товар под свою ответственность, а при выгрузке – сдать его же, полностью проверив номенклатуру и количество. По сути, водителя пытаются превратить в складского приемщика и кладовщика в одном лице. Последствия: на практике это не работает, особенно если номенклатура груза разнообразна. Вряд ли водитель, тем более наёмный, будет вскрывать каждую коробку и сверять содержимое с накладной – физически это почти невозможно при большом ассортименте. Нереалистично предполагать, что водитель-экспедитор сможет выступать целой приёмной комиссией на складе получателя. В результате реальные расхождения (пересортица, недостача) выявляются уже после отъезда машины, а кто виноват – непонятно.
• Склад берёт на себя работу логистики. Здесь пример – несогласованное обслуживание транспорта. Допустим, склад решил самостоятельно выстроить график отгрузок клиентам, не ориентируясь на отдел логистики. Либо кладовщик отпускает машину раньше времени, не дождавшись всех документов и разрешения логистов, потому что «мы всё погрузили – зачем ей стоять». Последствия: маршрут ломается, возможно, машина уехала без части груза или с неполным пакетом документов. Если склад сам планирует очерёдность загрузки машин, игнорируя приоритеты логистики, могут страдать клиенты: не та машина уехала первой. Например, склад отгрузил в порядке живой очереди, а надо было в первую очередь отправить рейс дальнему клиенту. В итоге доставку сорвали. Складской персонал компетентен внутри склада, но управление внешним транспортом – зона ответственности логистов. Если эту грань стереть, повышается риск ошибок во внешней доставке: водитель не туда поехал, не те условия доставки учёл и пр.
• Отсутствие координации графиков. Эта проблема комплексная. Если логисты не согласуют с кладовщиками план прихода/ухода машин, а склад не передает логистам информацию о своей загруженности, возникают конфликтные узкие места. Например, одновременная доставка: несколько фур от разных поставщиков пришли в один час – склад в аврале, транспорт простаивает в очереди (штрафы за простой платит либо компания, либо перевозчик недоволен). Или наоборот, машины приезжают с опозданием, когда персонал склада уже разошёлся – опять срыв сроков. При отгрузке клиентам – похожая история: если склад не успел собрать все заказы к моменту прибытия машин, логисты вынуждены задерживать отправление. Каждый винит другого: логисты сетуют на медленный склад, склад – на то, что логистический отдел не дал нормального окна времени. Суть проблемы всегда одна: нет общего расписания и взаимных обязательств.

Для ясности представим основные стыки процессов склада и логистики и меры разграничения ответственности (таблица 3).

                       Таблица 3. Стыки процессов склада и логистики и меры разграничения ответственности

Как настроить смежные роли: инструменты управления границами обязанностей

Как видно из рассмотренных ситуаций, чёткие границы ответственности не возникают сами по себе – их нужно выстраивать и поддерживать управленческими инструментами. Правильная настройка смежных ролей означает, что каждый знает, где проходит граница его полномочий, кому передать «эстафету» далее и с кого спрос за результат на каждом участке. Вот ключевые инструменты и методы, помогающие добиться этой прозрачности:

• Регламенты и должностные инструкции. Базовый элемент – формализация процессов. Для всех повторяющихся операций в снабжении стоит разработать регламенты взаимодействия между отделами. В них описываются точки входа/выхода: что делает, например, отдел закупок при запуске нового заказа (передаёт ли информацию логистам, в какой форме, за сколько дней до отгрузки), что делает логистика при получении графика поставок, и т.д. Отдельно прописываются стыковые процедуры: приемка товара (кто и что проверяет, под чью ответственность попадает груз на каждом этапе), обработка брака и пересорта, внутреннее перемещение между складами, экстренные закупки под клиента и прочее. Должностные инструкции сотрудников также должны отражать границы зон: «менеджер по снабжению отвечает за размещение заказа и контроль исполнения поставщиком, не включая выбор способа доставки», «логист отвечает за организацию доставки и своевременную подачу транспорта, не включая изменение параметров заказа товара», «начальник склада отвечает за сохранность и учёт товара с момента приемки до момента отгрузки» и т.д. Чётко закрепив ответственных, мы устраняем ситуации, когда «это не мое дело» или наоборот, когда двое делают одну работу.
• Матрица ответственности (RACI). Один из популярных инструментов проектного управления – матрица RACI – отлично подходит и для операционных процессов. В матрице перечисляются ключевые задачи процесса (например, «Определить объем закупки на период», «Выбрать поставщика», «Организовать доставку с завода поставщика», «Принять товар на складе», «Отгрузить клиенту» и т.д.) и напротив каждой ставится отметка для каждого отдела: R – кто реально выполняет (Responsible), A – кто утверждает и несёт финальную ответственность (Accountable), C – кто консультируется (Consulted), I – кто информируется (Informed). Такая матрица помогает выявить дублирование или провалы в ответственности. Например, если увидим две R в строке (два отдела считают себя ответственными за задачу) – нужно развести обязанности. Если ни одного A или R – значит, процесс бесхозный, срочно назначать ответственного. Итогом станет чётко согласованное понимание ролей всеми участниками.
• Единая система и прозрачность данных. Современные ERP- и WMS-системы позволяют обеспечить всем участникам цепочки видимость текущего статуса. Когда отдел закупок, логистика и склад работают в единой информационной системе, вероятность разрывов падает. Закупщик оформил заказ в системе – логист уже видит планируемую дату отгрузки и может заранее подготовить транспорт. Склад видит в системе, что скоро прибудет такая-то номенклатура в таком объеме – и зарезервирует места. Обратная связь тоже мгновенна: склад отметил в WMS фактически принятое количество – закупщик тут же получил уведомление о расхождении и начал работу с поставщиком. Прозрачность данных не заменяет процессов, но поддерживает дисциплину: сложнее проигнорировать задачу, когда все видят, на ком она зависла.
• Совместное планирование и совещания. Регулярные встречи смежных отделов для синхронизации планов – ещё один метод уплотнить разрывы между ролями. Практика показывает, что если логисты и закупщики хотя бы раз в месяц совместно пересматривают политику запасов – уровни сервиса растут, а издержки снижаются за счёт баланса запас/транспорт. Обсуждение графиков закупок, акций продаж, ввода новых продуктов с участием склада и логистики позволяет заранее выявить узкие места (например, грядущий промо-заказ потребует аренды доп.склада или привлечения машин). Такие S&OP-встречи (Sales & Operations Planning) или оперативные планёрки обеспечивают выравнивание целей: все начинают работать на общую эффективность, а не на локальные метрики. Здесь же устанавливаются взаимные сервисные соглашения между отделами: например, закупки обещают не менее чем за 5 дней уведомлять склад о крупной поставке; склад гарантирует разгрузку фуры за не более 2 часов; логистика обязуется подать машину в течение 24 часов после уведомления о готовности груза к отгрузке и т.п. Такая внутренняя SLA дисциплинирует каждую сторону.
• Назначение координатора (директора по цепочке поставок). В крупных компаниях целесообразно выделить роль или подразделение, которое стратегически управляет цепочкой поставок целиком – от планирования запасов до доставки клиенту. Это снимает многие вопросы разделения, так как появляется единый центр ответственности над отделами закупки, логистики, склада. Как отмечает эксперт, если один из отделов (закупки или логистика) не сделать доминирующим, то необходим человек, который решает стратегические вопросы взаимодействия между ними. Чаще всего такую роль выполняет директор по логистике (в подчинении и транспорт, и склады, и иногда закупки) либо директор по снабжению (в подчинении и закупки, и логистика). Главное, чтобы этот координатор наделялся полномочиями и уделял достаточно времени увязке процессов, иначе усилия тонут в текучке. В маленьких компаниях функцию координатора может выполнять сам руководитель бизнеса, явно устанавливая правила игры между подразделениями.
• Непрерывное улучшение и контроль стыков. Установив границы, важно их поддерживать и адаптировать при изменениях. Здесь помогает подход PDCA (Plan-Do-Check-Act) – циклическое улучшение процессов. Рекомендуется регулярно получать обратную связь от руководителей смежных отделов: какие проблемы и споры возникают на границе взаимодействия. Например, логисты сообщают, что склад долго оформляет документы – значит, ищем узкое место и устраняем (может, внедрить электронный документооборот). Снабженцы жалуются, что логистика не информирует о задержках – налаживаем оповещения. На все типы запасов и операций стоит установить зоны ответственности с соответствующей метрикой. Например, за товар в пути отвечает логистика (метрика – своевременная доставка), за товар на складе – склад (метрика – сохранность и точность учета), за товар в процессе заказа – закупки (метрика – наличие по плану). Тогда контролировать эффективность легче и ясно, к кому адресовать вопрос в случае отклонения.

Важно отметить: границы ответственности – не стены, разделяющие людей, а скорей четко обозначенные линии в дорожной разметке процесса. Когда каждый знает свою полосу движения, цепочка снабжения работает как слаженный механизм.

Настройка смежных ролей – это настройка всей логистической системы, где нет незначимых участков. Отделы закупок, логистики, склада и других служб объединяет единая цель – обеспечить бизнес нужными ресурсами вовремя и с оптимальными затратами. Грамотное распределение обязанностей, поддержанное правильными инструментами, позволяет достигать этой цели без сбоев: когда каждый делает своё дело и делает его хорошо, цепочка поставок становится крепче, гибче и надёжнее.