Для успеха в мире с гибридными моделями работы, постоянно меняющимися ожиданиями сотрудников, новым ценовым давлением бизнесу жизненно необходимо меняться. Поскольку всё большую роль в обойме конкурентных преимуществ компаний играют талантливые кадры, полезно сделать ставку на HR-трансформацию.
Для успеха в мире с гибридными моделями работы, постоянно меняющимися ожиданиями сотрудников, новым ценовым давлением бизнесу жизненно необходимо меняться. Поскольку всё большую роль в обойме конкурентных преимуществ компаний играют талантливые кадры, полезно сделать ставку на HR-трансформацию.
Справка! HR-трансформация — это эволюция функции HR, направленная на повышение эффективности работы и создание большей ценности для бизнеса в мире гибридной работы.
Трансформация HR — это не обязательно глобальная реструктуризация деятельности всей компании. Трансформировать следует работу менеджеров по персоналу в сторону развития функции управления персоналом, лучшей согласованности людей со стратегией, процессами, технологиями и бизнес-целями.
Что включает HR-трансформация: 4 компонента
HR базируется на нескольких компонентах: руководстве, операционной модели, развитии новых навыков, подходов к работе, внедрении технологий и инноваций. Разберём подробнее каждый из них.
1. Стратегия и руководство
Главная фигура в HR- Chief Human Resources Officer (CHRO). Он же — директор по персоналу или главный специалист по кадрам. В организации он курирует все аспекты политики, практики и операций в области управления человеческими ресурсами и производственных отношений.
Потрясения последних лет требуют от этого специалиста большой гибкости, умения быстро подстраиваться под меняющиеся условия. Современные директора по персоналу должны не просто координировать HR-функции, а способствовать развитию бизнеса, действовать в масштабах всего предприятия, грамотно распределять лидерство в области управления персоналом между подчинёнными, находить талантливых сотрудников и развивать таланты внутри компании.
На пути к переменам CHRO нужно предпринять следующие шаги:
- разработать кадровую стратегию, которая будет соответствовать потребностям бизнеса;
- определить стратегические приоритеты;
- проанализировать возникающие тенденции в HR и на рынке труда;
- сопоставить потребности бизнеса с существующими приоритетами и тенденциями в HR.
Чтобы составить прогнозы и кадровую политику, опираться следует на аналитику рынка труда и аналитику талантов.
Что должен сделать CHRO:
- разработать стратегию управления персоналом и адаптировать её по мере изменения бизнеса и операционной среды;
- предоставить ключевых входные данные для разработки бизнес-стратегии;
- позиционировать функции управления персоналом (операционную модель, структуру и штатное расписание) в соответствии с потребностями бизнеса;
- оптимизировать бюджет HR.
В рамках кадровой политики нужно сделать акценты на открытость, доверие, инклюзивность и уважение.
2. Операционная модель HR
Операционная модель управления персоналом — основополагающий элемент любой стратегии преобразования HR. Это способ организовать HR-команду для эффективного предоставления ценности своим внутренним клиентам и заинтересованным сторонам.
Начать нужно с анализа эффективности существующей операционной HR-модели. Учесть нужно всё — от обязанностей HRBP (HR-бизнес-партнёров) и структуры общих служб до способов взаимодействия HR-специалистов с руководством и способов использования технологий.
Справка! HR-бизнес-партнёр — связующее звено между отдельными сотрудниками, командами и руководством. Если директор по персоналу занимается стратегией и управлением, на плечах HRBP — тактика и реализация стратегии. Он должен понимать потребности бизнеса и знать, как решать его задачи с помощью HR-инструментов. Например, в отделе продаж нехватку кадров можно решить благодаря правильно выстроенной стратегии подбора и обучения.
Руководители HR должны знать стратегические цели службы управления персоналом и своего предприятия — и быть готовыми адаптировать эти цели по мере изменения бизнес-среды.
По прогнозам одной из крупных мировых исследовательских и консалтинговых компаний, прогрессивные директора по персоналу могут изменить операционную модель управления персоналом с помощью четырёх шагов (таблица 1).
Таблица 1. Как развивать операционные модели: 4 шага
|
Шаг |
Описание |
|
Переосмыслить роль HRBP как одного из стратегических лидеров по управлению талантами. |
В современных условиях роль HR-бизнес-партнёра нужно перестроить в сторону более аналитически ориентированного стратегического лидера талантов и перераспределить транзакционные задачи. Эффективные стратегические лидеры по подбору персонала должны целостно подходить к стратегии бизнеса и процессам подбора кадров, которые поддерживают цели бизнеса. |
|
Создать динамический пул специалистов по решению HR-проблем |
Создание динамичного пула имеет решающее значение для успеха операционной модели управления персоналом в будущем. Специалисты выдвигают гипотезы, тестируют и продумывают решения для стратегических проблем. Создают и обновляют ресурсы, методы и политики, используемые HR и другими сотрудниками. |
|
Обеспечить гибкую поддержку сотрудников с помощью центров передового опыта нового поколения. |
Центры передового опыта должны стать более гибкими, адаптируемыми и динамичными. Их общая цель неизменна — предоставить глубокие знания в важных предметных областях для HR. Такие цели достигаются путём перераспределения и специализации задач между другими ролями в операционной модели управления персоналом будущего. Например, вместо того, чтобы быть единственным производителем политики, практик и процедур управления талантами, центры передового опыта меньше полагаются на стационарные команды, работающие полный рабочий день, и больше полагаются на внешнюю работу по контракту, работают с пулом лиц, решающих проблемы в области разработки политик, практик и процедур в HR. |
|
Создать надёжную команду по управлению персоналом и предоставлению услуг. |
По мере того как организации всё чаще передают на аутсорсинг и автоматизируют транзакционные и административные задачи, у них появляется возможность улучшить операционные возможности отдела кадров. Группа управления персоналом и предоставления услуг, возглавляемая главным операционным директором, должна включать в себя общие службы, гиперконвергентную инфраструктуру, менеджеров по связям с персоналом и группу HR-технологий. Команда должна быть централизованной и специализированной. Иметь надлежащую инфраструктуру и поддержку для эффективного выполнения повседневной работы. |
3. Новые умения и подходы к работе
Для решения приоритетных задач бизнеса в меняющихся условиях HR-команды должны создать новые подходы к работе и развивать новые компетенции сотрудников. Здесь можно выделить три задачи (таблица 2).
Таблица 2. Что необходимо сделать HR-команде в рамках трансформации
|
Задача |
Описание |
|
Искать новые подходы к работе |
Современные гибридные рабочие среды и быстро меняющиеся бизнес-приоритеты требуют новых методов работы. Организации меняют бизнес-стратегии и внедряют новые процессы и структуры. HR должен быть готов поддержать эти изменения. Сотрудники отдела кадров должны придерживаться политики открытости, чтобы сотрудники оставались вовлечёнными и не переутомлялись от изменений. HR также должен стимулировать руководителей развивать качества «лидера-человека», обеспечивающего здоровую рабочую атмосферу и, как следствие, устойчивую производительность. |
|
Использовать точные данные |
HR всё больше нуждается в информации о кадрах, которая основана на данных о навыках и позволяет превращать аналитику в кадровые планы и решения. Рост количества и доступности источников данных о сотрудниках требует от HR-специалистов развития способности не только анализировать данные о сотрудниках, но и эффективно преподносить эти данные аудитории. Нужно задавать правильные вопросы, выбирать правильные показатели, вести убедительное повествование, подкреплённое данными. Так HR-специалисты смогут получить больше данных и принять более эффективные кадровые решения. |
|
Развивать роли и компетенции HR-бизнес-партнёров. |
По мере изменения операционной модели управления персоналом ролей у HRBP прибавится. Это предполагает и некоторую эволюцию HRBP не более высокий уровень — стратегического лидера талантов с акцентом на стратегические приоритеты и конкретные бизнес-подразделения или функции. От специалиста это потребует сочетания навыков управления талантами, сильной деловой хватки, стратегического консультирования и управления взаимоотношениями. Основная обязанность HRBP — определить проблемы с талантами, выдвинуть гипотезы, протестировать их и предложить решения. Для обоснованного принятия решений потребуются данные о рынке труда и талантах. Эту информацию необходимо уметь использовать и правильно интерпретировать. Что требует от специалиста высокого уровня квалификации. Основные компетенции для этой должности — умение управлять проектами и взаимоотношениями, умение решать проблемы, креативность, знание инноваций и установка на рост. |
4. Новые технологии и инновации
Инновации не обходят стороной HR. Искусственный интеллект, машинное обучение, виртуальные помощники, виртуальная и дополненную реальность, активно входят в эту сферу.
Эффект от их внедрения двоякий. Виртуальные и технологические процессы могут оказывать как положительное, так и отрицательное влияние. У некоторых сотрудников новые технологии на рабочем месте могут вызвать недовольство и даже спровоцировать увольнение.
Крайне важно эффективно использовать технологии, «развернув» их лицом к людям.
Как разработать стратегию, ориентированную на людей
Технологии должны быть доступными и понятными. Помогать, а не затруднять работу сотрудников. Для этого требуются разъяснение и обучение.
Руководители отделов кадров, ответственные за внедрение новых технологий, должны:
- Сосредоточится на тенденциях, которые оказывают непосредственное влияние на сотрудников и HR-операции.
- Внедрять инновации в процессы управления персоналом, используя цифровую и независимую от местоположения стратегию, составлять дорожные карты по переходу к новым способам работы.
- Для удалённых операций нужно создать безопасную среду, повысить конфиденциальность данных сотрудников и принять стратегии адаптивного управления доступом.
- Оценить тенденции, которые могут повлиять на стратегию управления персоналом в разрезе 5 — 10 лет, просчитать возможности функции по сбору, хранению и анализу сложных наборов данных, чтобы превратить их в действенные идеи, влияющие на поведение сотрудников.
Для отслеживания развития и развёртывания талантов директорам по персоналу нужно искать новые подходы и вспомогательные технологии. Ключевыми здесь будут рынки талантов с поддержкой искусственного интеллекта и платформы данных о работниках и навыках.
Данные о навыках можно применять во многих процессах, включая анализ рынка труда, найм, укомплектование кадрами, планирование, развитие и обучение персонала.
Полученную информацию можно превратить в инструментарий, помогающий находить критически важные для компании навыки.
Смотрите также:
Подпишитесь, чтобы не пропустить интересные мероприятия и получите подарок на почту!
Вы сможете выбрать только актуальные для вас темы.