Токсичный руководитель: как гиперопека влияет на сотрудников и чем она опасна для компании

Сотрудники как малые дети, за ними нужен глаз да глаз. А то, не дай бог, наделают ошибок в счетах, накопят дебиторку, что не разгребёшь, да и вообще — спалят офис. Уж лучше как-нибудь сам! В крайнем случае, буду отслеживать каждый шаг! Эх жаль, что меня не семеро!

Так проявляется гиперопека, которая превращает руководителя из начальника в няньку. Этим грешат даже опытные начальники. Такая вредная привычка опасна для здорового бизнеса. От соблазна к гиперопеке нужно избавляться в зачатке.

Эффективное управление персоналом стоит на трёх китах:

• высоком профессионализме руководителя;
• корректном общении с подчинёнными;
• умении делегировать полномочия.

У начинающих руководителей большие сложности чаще всего вызывают второй и третий пункты. Они же являются и довольно распространёнными причинами увольнений специалистов.

Игра, в которую можно играть вдвоём: руководители —няньки, сотрудники — провокаторы

По статистике 3000 работников в России считают своего начальника токсичным. Это проявляется в постоянном контроле, вмешательстве в работу с советами и указаниями и отсечении на корню любых инициатив. Получается, что доверия к сотрудникам нет, а все рабочие процессы полностью завязаны на руководителе. Есть и немного другая модель поведения — руководитель попросту выполняет сам все задачи, которые не может доверить сотрудникам, чем здорово себя перегружает.

«Провокации» могут быть и со страны сотрудников. Например, работник боится взять на себя ответственность, при малейших трудностях просит помочь ему. Или работник настоящий асс в своём деле, но он негативно влияет на продуктивность других сотрудников. Постоянно отвлекает их от работы посторонними разговорами и шутками, распускает сплетни. Руководителю приходится нянчиться с ним — проводить беседы, всячески контролировать.

Чем опасна гиперопека сотрудников

Руководитель — нянька постоянно выступает связующим звеном. Если в его отсутствии возникнет ситуация, требующая инициативы, никто не рискнёт её проявить или просто не посчитает нужным. Сотрудники будут работать без азарта. Да и кране сложно трудиться, когда кто-то постоянно влезает в твою работу и отвлекает советами. Сотрудники начнут уходить. Текучка кадров может стать постоянным явлением.

Сильно страдает рабочий процесс. Поскольку фокус внимания смещается в сторону отношений в коллективе. Начальник — нянька часто в первую очередь ждёт от сотрудников открытости и признания, а выполнение рабочих обязанностей уходит на второй план. Но в итоге его роль фактически обесценивается. Из-за чрезмерной опеки страдает дисциплина, стираются рабочие границы. На объяснения задач уходит всё больше времени, а иногда сотрудников приходится чуть ли не упрашивать выполнять работу. Нарушаются дедлайны, не соблюдается рабочий график, а субординация становится чистой формальностью. Компания при этом теряет деньги и специалистов, которые считают такую работу токсичной.

Где проходит грань между здоровым контролем и гиперопекой

Ошибиться и перейти грань между здоровым контролем и гиперопекой могут даже опытные начальники. Стоит ориентироваться на ряд признаков, которые подскажут, что вы «свернули» не туда.

• Руководитель регулярно подходит к каждому сотруднику, постоянно спрашивает, как идёт работа, даёт указания и советы, когда необходимости в этом нет, отчитывает за малейшее отклонение.
• Боится делегировать задачи, перепроверяет результат и сам выполняет большую часть работы за сотрудников. Без него встанут все рабочие процессы.
• Навязывает свою помощь в решении проблем подчинённых, в том числе и личных.

Руководитель должен сделать работу сотрудников комфортной, давать регулярную обратную связь и поддерживать здоровый климат в коллективе. Но вот объём своей помощи нужно регулировать. Усиленный контроль стоит включать, когда перед сотрудниками стоит срочная задача, в остальных случаях достаточно озвучить задачу и желаемый результат. Вмешательство в рабочий процесс, навязывание ненужной помощи могут вызвать у сотрудников негатив. Оказывать помощь нужно лишь тогда, когда работник готов её принять и когда он действительно не может справиться с задачей самостоятельно. В этом случае он по-настоящему оценит поддержку.

Начинающему руководителю стоит проанализировать коллектив, определить, кто из сотрудников прекрасно справляется с задачами без дополнительных указаний, а к кому требуется особый подход.

Если же руководитель испытывает острую потребность в контроле любых действий, есть смысл пройти обучение лидерским качествам и делегированию задач.