Оптимизация бизнес-процессов помогает компании сокращать потери, повышать качество и производительность, быстрее обслуживать клиентов и эффективнее использовать ресурсы. Но улучшение процесса не сводится к сокращению персонала или увеличению нагрузки на сотрудников.

Один из системных подходов к улучшению процессов — Lean Six Sigma (LSS). Методология объединяет принципы бережливого производства Lean и инструменты Six Sigma. Первая составляющая помогает находить и устранять потери, вторая — снижать вариативность процессов и количество дефектов.

В этой статье разберём, что такое Lean Six Sigma, чем отличаются Lean и Six Sigma, как работает цикл DMAIC, какие инструменты применяются для оптимизации процессов и с чего начать внедрение методологии в компании.

Что такое Lean Six Sigma

• что в процессе не создаёт ценности и как это убрать?
• почему процесс работает нестабильно и как сделать его более предсказуемым?

Например, компания может обрабатывать заявки клиентов достаточно быстро в среднем, но часть заявок выполняется за несколько часов, а часть — за несколько дней. Среднее время при этом может выглядеть приемлемо. Анализ вариативности покажет, насколько процесс стабилен, а Lean-инструменты помогут найти ожидания, лишние согласования, переделки и другие потери.

Lean Six Sigma применяют не только в производстве. Подход можно использовать в логистике, банковской сфере, торговле, медицине, IT, государственных организациях, сервисных компаниях и офисных процессах.

Lean и Six Sigma: в чём разница

Lean и Six Sigma решают связанные, но не одинаковые задачи (таблица 1).

Таблица 1. Сравнение Lean, Six Sigma и Lean Six Sigma

Lean

Lean, или бережливое производство, направлен на создание ценности для клиента с минимальным количеством потерь.

Основная идея заключается не в том, чтобы заставить сотрудников работать быстрее, а в том, чтобы убрать из процесса ненужные действия, ожидания, перемещения, запасы, переделки и другие источники потерь.

Six Sigma

Six Sigma использует данные и статистические методы для уменьшения вариативности процессов и количества дефектов.

Если два подразделения показывают одинаковое среднее время обработки заявки, но в одном случае результат почти всегда укладывается в установленный диапазон, а в другом сильно колеблется, Six Sigma помогает разобраться именно с этой изменчивостью.

Lean Six Sigma

Lean Six Sigma объединяет оба подхода. Это позволяет одновременно работать со скоростью процесса, потерями, качеством и стабильностью результата.

Какие задачи помогает решать Lean Six Sigma

Методология может использоваться для разных задач, например:

• сокращения времени выполнения процесса;
• уменьшения количества ошибок и дефектов;
• снижения объёма переделок;
• сокращения простоев;
• уменьшения запасов;
• сокращения времени ожидания клиента;
• повышения производительности;
• повышения стабильности процесса;
• сокращения операционных затрат;
• повышения качества продукции или услуги;
• улучшения клиентского опыта.

При этом проект улучшений должен иметь измеримую проблему и понятный критерий результата. Недостаточно сказать: «Нужно работать эффективнее». Лучше сформулировать задачу количественно: например, сократить среднее время обработки заявки с 48 до 24 часов при сохранении уровня качества.

Что такое потери в Lean

Одна из центральных идей Lean — поиск действий, которые потребляют ресурсы, но не создают ценности для клиента.

Традиционно выделяют семь основных видов потерь; в современной практике часто отдельно рассматривают и восьмой вид — неиспользованный потенциал сотрудников.

1. Перепроизводство

Производство товаров, документов или результатов работы раньше или в большем количестве, чем это необходимо.

Пример: отдел формирует отчёты, которыми никто не пользуется, просто потому, что их исторически включили в регламент.

2. Ожидание

Время, когда сотрудник, материал, документ или оборудование не может перейти к следующему этапу.

Пример: заявка несколько дней ждёт согласования, хотя сама работа над ней занимает всего несколько часов.

3. Лишняя транспортировка

Ненужное перемещение материалов, документов или продукции между рабочими зонами.

Пример: готовые изделия несколько раз перемещаются между складами и производственными участками.

4. Избыточные запасы

Запасы материалов, продукции, документов или незавершённой работы сверх необходимого уровня.

Они требуют места и денег, а также могут скрывать проблемы самого процесса.

5. Лишние движения

Ненужные физические действия сотрудников.

Пример: работнику приходится регулярно ходить к другому оборудованию или искать необходимые инструменты.

6. Излишняя обработка

Операции, которые не увеличивают ценность результата для клиента.

Пример: несколько сотрудников последовательно проверяют один и тот же документ без необходимости.

7. Дефекты и переделки

Ошибки, из-за которых результат приходится исправлять, переделывать или полностью выполнять заново.

8. Неиспользованный потенциал сотрудников

Сотрудники обладают знаниями и опытом, которые не используются для совершенствования процессов.

Например, работник ежедневно сталкивается с одной и той же проблемой, но не имеет возможности предложить изменение процесса.

Таким образом, задача Lean — не просто «экономить». Она заключается в том, чтобы выстроить поток создания ценности с минимальным количеством ненужных действий.

Что такое Six Sigma

Six Sigma рассматривает процесс с точки зрения его вариативности — различий между результатами отдельных операций.

Допустим, интернет-магазин обещает доставить заказ за 30 минут. Два курьера в среднем выполняют это требование одинаково:

• курьер А доставляет за 25–35 минут;
• курьер Б — за 15–60 минут.

Среднее значение у обоих может быть близким, но для клиента процессы совершенно разные. Во втором случае результат гораздо менее предсказуем.

Поэтому при оптимизации важно смотреть не только на среднее значение, но и на разброс результатов, дефекты, стабильность процесса и соответствие требованиям клиента.

Что такое DPMO

Расчёт выглядит так:

DPMO = количество дефектов / (количество единиц × количество возможностей дефекта) × 1 000 000.

В классической модели Six Sigma уровень 6σ соответствует примерно 3,4 DPMO с учётом принятого допущения о долгосрочном сдвиге среднего процесса на 1,5σ. Поэтому фразу «3,4 дефекта на миллион» нельзя буквально трактовать как «3,4 дефектных товара на миллион товаров» — речь идёт именно о возможностях возникновения дефекта.

Ориентировочная таблица выглядит следующим образом:

Таблица 2. Уровни Sigma и соответствующее количество дефектов на миллион возможностей (DPMO)

Эти значения относятся к классической модели Six Sigma и не должны использоваться без понимания того, как определены единица процесса и возможности возникновения дефекта.

Почему важен «голос клиента»

Оптимизировать процесс имеет смысл не ради самого процесса, а ради результата, который важен клиенту и бизнесу.

В Lean Six Sigma для этого используется понятие Voice of the Customer (VOC) — «голос клиента».

Клиента могут интересовать:

• срок получения услуги;
• точность заказа;
• комплектация;
• качество;
• доступность товара;
• скорость ответа;
• отсутствие ошибок;
• удобство взаимодействия;
• соответствие техническим требованиям.

Например, компания может сократить время обработки заявки на 30%, но если одновременно увеличится количество ошибок, такое улучшение нельзя считать однозначно успешным.

Поэтому сначала необходимо определить, что именно является ценностью для клиента, а затем связать её с измеримыми характеристиками процесса.

Как работает Lean Six Sigma: DMAIC

Одним из основных подходов Six Sigma к улучшению существующих процессов является DMAIC. Название образовано от первых букв пяти этапов:

• Define — определить;
• Measure — измерить;
• Analyze — проанализировать;
• Improve — улучшить;
• Control — контролировать.

Рассмотрим каждый этап.

1. Define — определить проблему

На первом этапе формулируют проблему, границы проекта, заинтересованные стороны и ожидаемый результат.

Важно ответить на вопросы:

• какой процесс требует улучшения;
• кто является клиентом процесса;
• в чём заключается проблема;
• как она влияет на бизнес;
• как проблема будет измеряться;
• какой результат необходимо получить.

Не стоит начинать проект с готового решения.

Например, формулировка:

«Нужно внедрить новую CRM»

не является проблемой процесса.

Лучше:

«35% заявок передаются между отделами с задержкой более 24 часов, из-за чего увеличивается общий срок обработки заказа».

Во втором случае появляется измеримая задача.

2. Measure — измерить

На этом этапе собирают данные о текущем состоянии процесса.

Можно измерять:

• время цикла;
• количество операций;
• количество дефектов;
• процент переделок;
• время ожидания;
• производительность;
• стоимость операции;
• количество обращений;
• соблюдение SLA;
• вариативность результата.

Главный принцип — не делать выводы только на основании предположений.

Если сотрудники считают, что «больше всего времени уходит на согласования», это гипотеза. Её нужно проверить данными.

3. Analyze — проанализировать

После сбора данных необходимо понять, почему возникает проблема.

Для этого применяются, например:

• диаграмма Парето;
• диаграмма Исикавы;
• метод «5 почему»;
• анализ причин и следствий;
• анализ вариативности;
• проверка гипотез;
• статистический анализ;
• картирование процесса.

Цель этапа — найти не симптом, а причину.

Например:

Проблема: заявки обрабатываются слишком долго.

Первое почему: часть заявок долго находится на согласовании.

Второе почему: согласование выполняется одним руководителем.

Третье почему: все заявки требуют одинакового уровня согласования.

Четвёртое почему: в регламенте отсутствует разделение заявок по уровню риска.

Так можно прийти к первопричине, а не просто увеличить количество сотрудников на согласовании.

4. Improve — улучшить

После выявления причин разрабатываются и проверяются изменения.

Это могут быть:

• исключение ненужных операций;
• изменение последовательности действий;
• автоматизация;
• стандартизация;
• перераспределение ответственности;
• сокращение согласований;
• изменение рабочего места;
• предотвращение ошибок;
• изменение параметров процесса.

Желательно сначала проверить решение на ограниченном участке или в пилотном проекте.

5. Control — контролировать

После внедрения улучшений важно не допустить возврата к прежнему состоянию.

Для этого могут использоваться:

• стандарты работы;
• контрольные показатели;
• контрольные карты;
• регулярный мониторинг;
• визуальное управление;
• обучение сотрудников;
• аудиты;
• регламенты;
• автоматические уведомления.

Таким образом, DMAIC — это не просто последовательность действий, а управляемый цикл перехода от измеримой проблемы к устойчивому результату.

Инструменты Lean Six Sigma

DMAIC задаёт логику проекта, а конкретные задачи решаются с помощью различных инструментов (таблица 3).

Таблица 3. Основные инструменты Lean Six Sigma и их назначение

Не каждый инструмент необходимо использовать в каждом проекте. Выбор зависит от проблемы, типа процесса и доступных данных.

Что такое 5S

1. Seiri — сортировка: отделить нужное от ненужного.
2. Seiton — рациональное размещение: организовать необходимые предметы так, чтобы ими было удобно пользоваться.
3. Seiso — уборка и содержание в чистоте.
4. Seiketsu — стандартизация.
5. Shitsuke — поддержание дисциплины и соблюдение установленных стандартов.

Именно в такой последовательности эти элементы приводит Lean Enterprise Institute.

В некоторых организациях используют вариант 5S+1, добавляя Safety — безопасность. Однако это не обязательный элемент классической модели 5S.

Важно понимать, что 5S — не просто уборка.

Цель системы — сделать рабочее пространство таким, чтобы отклонения были заметны, нужные предметы находились быстро, а стандартная работа выполнялась проще и стабильнее.

Например, если инструмент всегда находится в определённом месте, его отсутствие становится заметным сразу. Это помогает обнаружить проблему до того, как она приведёт к простою.

TPM: управление техническим состоянием оборудования

• предупреждению неисправностей;
• сокращению простоев;
• техническому обслуживанию;
• состоянию оборудования;
• скорости переналадки;
• качеству продукции;
• участию операторов и технических специалистов.

Для производственного предприятия это особенно важно: даже хорошо организованный поток не даст ожидаемого результата, если оборудование регулярно выходит из строя.

VSM: карта потока создания ценности

Один из важных инструментов Lean — Value Stream Mapping (VSM), или карта потока создания ценности.

Она позволяет рассмотреть процесс целиком — от получения заказа или запроса до передачи готового результата клиенту.

При этом важно разделять:

• время создания ценности;
• время ожидания;
• транспортировку;
• запасы;
• информационные потоки;
• переделки;
• другие виды потерь.

Например, выполнение заказа может занимать всего два часа, но клиент получает его через три дня. Карта потока помогает увидеть, что основная часть времени уходит не на выполнение работы, а на ожидание между операциями.

Практический пример оптимизации бизнес-процесса

Представим компанию, которая обрабатывает заявки клиентов.

Текущий процесс выглядит так:

Заявка → проверка менеджером → согласование → передача в другой отдел → повторная проверка → выполнение → отправка результата клиенту.

Среднее время обработки — 48 часов.

При этом анализ данных показывает:

• фактическая работа занимает около 8 часов;
• остальное время заявки проводят в ожидании;
• часть заявок возвращается на доработку;
• один из этапов проверки дублирует предыдущий;
• часть заявок проходит одинаковое согласование независимо от уровня риска.

Шаг 1. Define

Проблема:

Средний срок обработки заявки составляет 48 часов при целевом показателе 24 часа.

Шаг 2. Measure

Компания собирает данные по каждому этапу (таблица 4):

Таблица 4. Пример распределения времени по этапам бизнес-процесса

Получается, что основная проблема находится не в производительности сотрудников, а в ожидании между операциями.

Шаг 3. Analyze

Анализ показывает:

• часть согласований не добавляет ценности;
• заявки разного уровня сложности проходят один маршрут;
• отсутствуют чёткие правила приоритизации;
• часть информации вводится повторно.

Шаг 4. Improve

Компания:

• убирает дублирующую проверку;
• разделяет заявки на несколько маршрутов;
• автоматизирует передачу данных;
• устанавливает правила приоритизации;
• стандартизирует обработку типовых заявок.

Шаг 5. Control

После изменений устанавливаются показатели:

• среднее время обработки;
• медианное время;
• доля заявок, выполненных в SLA;
• процент возвратов;
• количество ошибок;
• время ожидания на каждом этапе.

Такой подход позволяет оценить не только то, «стало ли быстрее», но и за счёт чего изменился результат и сохраняется ли улучшение.

Как оценивать эффект от оптимизации

До начала проекта необходимо определить базовые показатели.

В зависимости от процесса это могут быть:

Время

• время цикла;
• время ожидания;
• время выполнения заказа;
• время переналадки.

Качество

• количество дефектов;
• процент брака;
• количество возвратов;
• First Pass Yield;
• процент переделок.

Производительность

• количество обработанных заказов;
• выпуск продукции;
• количество операций на сотрудника;
• загрузка оборудования.

Финансы

• стоимость процесса;
• затраты на переделки;
• стоимость простоев;
• экономический эффект от изменения.

Клиентские показатели

• соблюдение SLA;
• время ответа;
• количество жалоб;
• удовлетворённость клиента.

Главное правило — сравнивать сопоставимые показатели до и после изменений.

Не стоит обещать универсальный процент роста эффективности от Lean Six Sigma. Результат конкретного проекта зависит от исходного состояния процесса, масштаба проблемы, качества данных, выбранных изменений и множества других факторов.

Когда Lean Six Sigma подходит компании

Методология особенно полезна, если:

• процесс повторяется;
• проблема имеет измеримые последствия;
• существует достаточный объём данных;
• известны требования клиента;
• результат можно измерить;
• есть возможность изменить процесс;
• руководство готово поддерживать проект.

Например, Lean Six Sigma хорошо подходит для оптимизации:

• производства;
• логистики;
• закупок;
• обработки заказов;
• клиентского сервиса;
• документооборота;
• банковских операций;
• работы контакт-центра;
• медицинских процессов;
• IT-поддержки.

Когда классический DMAIC может быть не лучшим выбором

DMAIC предназначен прежде всего для улучшения уже существующего процесса.

Если компания создаёт совершенно новый продукт или процесс и исторических данных практически нет, может потребоваться другой подход к проектированию процесса.

Поэтому перед запуском проекта стоит определить:

1. существует ли уже процесс;
2. есть ли измеримые показатели;
3. есть ли проблема, которую нужно устранить;
4. достаточно ли данных для анализа;
5. можно ли проверить эффект изменений.

Типичные ошибки при внедрении Lean Six Sigma

Ошибка 1. Начинать с готового решения

Например: «Давайте автоматизируем процесс».

Автоматизация не устраняет проблему автоматически. Если процесс содержит ненужные операции, автоматизированный процесс может просто выполнять ненужную работу быстрее.

Ошибка 2. Ориентироваться только на среднее значение

Среднее время может выглядеть хорошо, пока значительная часть клиентов получает результат с большой задержкой.

Нужно анализировать распределение и вариативность.

Ошибка 3. Улучшать показатель в ущерб другим

Сокращение времени обработки может привести к росту количества ошибок.

Поэтому показатели должны рассматриваться в комплексе.

Ошибка 4. Использовать Lean только как инструмент сокращения затрат

Сокращение затрат не должно быть единственной целью.

Lean направлен на устранение потерь и создание большей ценности с меньшим количеством ресурсов.

Ошибка 5. Внедрять 5S ради порядка

Если 5S превращается только в уборку перед визитом руководства, метод теряет значительную часть смысла.

Цель — сделать процесс визуальным, стандартизированным и устойчивым. Lean Enterprise Institute отдельно подчёркивает, что 5S не следует превращать в формальную бюрократическую программу.

Ошибка 6. Не вовлекать сотрудников

Люди, которые ежедневно работают с процессом, часто лучше других знают его реальные проблемы.

Поэтому их участие важно как при диагностике, так и при разработке решений.

Ошибка 7. Не закреплять результат

Даже хорошее улучшение может исчезнуть через несколько месяцев, если не установить стандарт работы и систему контроля.

С чего начать внедрение Lean Six Sigma

Необязательно сразу запускать масштабную трансформацию всей компании.

Практичнее начать с одного процесса.

Шаг 1. Выберите процесс

Определите процесс, который:

• влияет на клиента;
• создаёт заметные затраты;
• имеет проблемы с качеством;
• занимает слишком много времени;
• содержит большое количество переделок или ожидания.

Шаг 2. Определите проблему

Сформулируйте её количественно.

Не:

«Процесс работает плохо».

А:

«20% заявок обрабатываются позже установленного SLA».

Шаг 3. Определите показатели

Выберите 3–5 показателей, по которым можно оценить состояние процесса.

Шаг 4. Опишите процесс AS-IS

Зафиксируйте, как процесс работает сейчас, а не как он должен работать согласно регламенту.

Шаг 5. Найдите потери и причины вариативности

Используйте VSM, Pareto, Ishikawa, 5 Why и другие инструменты.

Шаг 6. Разработайте улучшения

Изменения должны быть связаны с выявленными причинами.

Шаг 7. Проверьте результат

Сравните показатели до и после изменений.

Шаг 8. Стандартизируйте новый процесс

Если решение работает, закрепите его в стандартах, обучении и системе контроля.

Lean Six Sigma и непрерывное улучшение

Lean Six Sigma не стоит воспринимать как разовый проект, после которого компания «становится бережливой» навсегда.

Процессы меняются вместе с:

• продуктами;
• технологиями;
• требованиями клиентов;
• объёмами производства;
• организационной структурой.

Поэтому после завершения одного проекта необходимо продолжать искать новые возможности для улучшения.

Для этого применяют Kaizen, стандартизированную работу, визуальное управление, регулярный анализ показателей и другие инструменты Lean. В профессиональной Lean-практике непрерывное улучшение рассматривается как постоянная работа, а не отдельная акция.

FAQ: часто задаваемые вопросы

Что такое Lean Six Sigma простыми словами?

Lean Six Sigma — это методология улучшения процессов, которая помогает одновременно сокращать потери, уменьшать количество ошибок и повышать стабильность результата.

В чём разница между Lean и Six Sigma?

Lean в первую очередь работает с потерями и потоком, а Six Sigma — с вариативностью и дефектами. Lean Six Sigma объединяет оба подхода.

Что такое DMAIC?

DMAIC — последовательность из пяти этапов улучшения существующего процесса: Define, Measure, Analyze, Improve и Control.

Что означает 6 Sigma?

Six Sigma — подход к управлению качеством и вариативностью процесса. В классической модели уровень 6σ соответствует примерно 3,4 DPMO с учётом принятого допущения о сдвиге среднего на 1,5σ.

Что такое DPMO?

DPMO — количество дефектов на миллион возможностей возникновения дефекта. Показатель учитывает не только число единиц продукции или операций, но и количество потенциальных возможностей появления дефекта.

Что такое 5S?

5S — система организации рабочего пространства, включающая сортировку, рациональное размещение, уборку, стандартизацию и поддержание дисциплины.

Где применяется Lean Six Sigma?

Методологию применяют в производстве, логистике, финансах, торговле, IT, медицине, сервисе, государственном управлении и других сферах, где есть повторяющиеся процессы и возможность измерять их результат.

Можно ли использовать Lean Six Sigma в офисе?

Да. Офисные процессы также содержат ожидания, лишние согласования, переделки, дублирование данных и другие виды потерь. Например, Lean Six Sigma можно применять для оптимизации документооборота, закупок, обработки заявок и клиентского обслуживания.

С чего начать внедрение Lean Six Sigma?

Начните с одного измеримого процесса и конкретной проблемы. Определите текущие показатели, опишите процесс, найдите причины потерь и вариативности, протестируйте изменения и закрепите полученный результат.

Резюме

Lean Six Sigma — это не набор отдельных инструментов и не способ просто заставить сотрудников работать быстрее. Это системный подход к улучшению процессов на основе ценности для клиента, данных и последовательного устранения причин проблем.

Lean помогает увидеть и сократить потери, а Six Sigma — разобраться с вариативностью и дефектами. Вместе они позволяют работать не только с последствиями, но и с причинами проблем.

Для практического внедрения можно использовать последовательность:

проблема → измерение → анализ → улучшение → контроль.

Именно такой подход позволяет сделать оптимизацию бизнес-процессов управляемой: определить исходное состояние, проверить гипотезы, измерить эффект и закрепить достигнутый результат.

Если компания хочет системно развивать компетенции сотрудников в области Lean Six Sigma, оптимизации и моделирования бизнес-процессов, обучение целесообразно связывать не только с изучением инструментов, но и с выполнением практических проектов на реальных процессах.