Бережливое производство (Lean Production) принято связывать с устранением потерь, сокращением лишних операций и постоянным совершенствованием процессов. Однако даже компании, которые внедряют 5S, визуальное управление, стандартизацию и другие Lean-инструменты, не всегда получают ожидаемый экономический эффект.

Причина может быть не в самом инструменте, а в том, как именно его внедряют.

Если сотрудники наводят порядок только перед проверкой, заполняют чек-листы ради отчётности, а показатели процесса при этом не меняются, предприятие получает не бережливое производство, а его имитацию.

В этой статье мы условно называем такую проблему «девятой потерей». Это не общепринятая девятая категория потерь в классической классификации Lean, а авторское обозначение ситуации, когда инструменты бережливого производства внедряются формально и не приводят к устойчивому улучшению процесса.

Какие бывают потери в бережливом производстве

Классическая концепция Lean исторически связана с семью видами потерь, описанными в рамках производственной системы Toyota. В современной практике часто используется расширенная классификация из восьми видов потерь (таблица 1).

Таблица 1. 8 видов потерь в бережливом производстве: примеры и проявления

При этом Lean нельзя сводить только к поиску этих восьми потерь. Бережливое производство — это прежде всего система управления, ориентированная на создание ценности, стабильность процессов, постоянные улучшения и вовлечение сотрудников.

Именно поэтому наличие на предприятии отдельных Lean-инструментов ещё не означает, что Lean действительно работает.

Что такое «девятая потеря»

В рамках этой статьи под «девятой потерей» мы понимаем имитацию внедрения бережливого производства.

Это ситуация, когда предприятие формально выполняет требования Lean-проекта, но не устраняет первопричины проблем и не получает устойчивого улучшения производственных показателей.

Например, перед аудитом:

• на рабочих местах появляется разметка;
• инструменты раскладываются по местам;
• вывешиваются информационные стенды;
• сотрудники заполняют чек-листы;
• проводятся фотографии «до» и «после»;
• создаются отчёты о выполненных мероприятиях.

Проверка проходит успешно. Но спустя некоторое время разметка стирается, инструменты снова оказываются где попало, чек-листы начинают заполняться формально, а производственные показатели возвращаются к прежним значениям.

Проблема в этом случае не в 5S и не в самом Lean. Проблема возникает тогда, когда инструмент становится целью, а не способом улучшения процесса.

Как выглядит Lean «для галочки»

Представим типичный сценарий.

Руководство принимает решение внедрить бережливое производство. На одном из участков запускается проект 5S. Ответственным сотрудникам устанавливают сроки, формируют план мероприятий и назначают проверку.

До проверки команда:

1. убирает всё лишнее;
2. наносит разметку;
3. определяет места хранения инструмента;
4. размещает информационные материалы;
5. заполняет документацию;
6. готовит фотографии и отчёт.

Проверка проходит успешно.

Но главный вопрос остаётся без ответа:

какую проблему производственного процесса всё это решило?

Если после внедрения:

• не сократилось время поиска инструмента;
• не уменьшилось количество лишних перемещений;
• не снизилось число ошибок;
• не уменьшились простои;
• не выросла производительность;
• не повысилась стабильность процесса,

то само наличие разметки и стендов ещё не свидетельствует об эффективности Lean.

5S — не самоцель

5S часто становится первым инструментом, с которого предприятия начинают внедрение Lean. Это логично: порядок и визуальная организация рабочего места позволяют сделать проблемы более заметными.

Но 5S не должно превращаться в самостоятельный конкурс на «самый красивый участок».

Например, разметка рабочего места имеет смысл, если она помогает:

• быстрее находить инструмент;
• сокращать лишние движения;
• поддерживать стандарт выполнения операции;
• быстрее обнаруживать отклонения;
• снижать вероятность ошибок.

Если же разметка существует только потому, что её наличие проверяется в чек-листе, предприятие получает формальное соответствие требованиям, но не обязательно получает экономический результат.

То же относится к чек-листам, стендам, фотографиям и другим инструментам визуального управления.

Lean-инструмент должен решать конкретную проблему процесса.

Чем реальное внедрение отличается от формального

Разницу можно представить следующим образом (таблица 2).

Таблица 2. Lean для галочки vs реальное улучшение: как отличить одно от другого

Таким образом, ключевой вопрос заключается не в том, внедрён ли инструмент, а в том, какую проблему он решает и какой результат даёт.

Почему формальное внедрение Lean становится проблемой

Имитация бережливого производства может создавать сразу несколько уровней потерь.

1. Тратится время сотрудников

Работники выполняют мероприятия, которые не меняют процесс. Время уходит на подготовку отчётов, заполнение документов и поддержание формальных показателей.

2. Возникает дополнительная бюрократия

Если каждое улучшение превращается в новый отчёт и дополнительную процедуру контроля, система управления становится сложнее.

3. Снижается доверие сотрудников

Если сотрудники несколько раз предлагают изменения, но видят, что руководство заинтересовано прежде всего в красивом отчёте, мотивация участвовать в улучшениях снижается.

4. Проблемы остаются нерешёнными

Внешне рабочее место может выглядеть идеально, но первопричина дефекта, простоя или лишнего перемещения остаётся.

5. Компания теряет возможность получить экономический эффект

Самая существенная проблема заключается в том, что ресурсы направляются на поддержание формальной активности вместо устранения реальных потерь.

Как понять, что Lean действительно работает

Для оценки результата недостаточно проверить наличие инструментов. Нужно сравнить состояние процесса до и после изменений.

В зависимости от задачи можно анализировать:

• производственный цикл;
• время переналадки;
• количество дефектов;
• уровень брака;
• количество переделок;
• простои оборудования;
• время поиска инструмента;
• объём незавершённого производства;
• уровень запасов;
• производительность;
• соблюдение сроков;
• количество реализованных предложений сотрудников.

Например, если внедрение 5S было направлено на сокращение времени поиска инструмента, нужно измерить это время до изменений и после них.

Если показатель не изменился, стоит задать следующий вопрос:

действительно ли выбранный инструмент устраняет причину проблемы?

«До» и «после» важнее фотографии

Фотография рабочего места может показать визуальное изменение, но не показывает экономический эффект.

Поэтому вместо:

«На участке стало чисто и организованно»

лучше сформулировать результат так:

«Среднее время поиска инструмента сократилось с 7 до 3 минут, а количество случаев отсутствия инструмента на рабочем месте уменьшилось на 60%».

Конкретные показатели позволяют понять, стало ли улучшение устойчивым и действительно ли оно создаёт ценность.

Как проверить, не превратился ли Lean в формальность

Руководителю или специалисту по производственной системе можно использовать простой чек-лист.

10 вопросов для диагностики

1. Какую конкретную проблему решает каждый внедрённый Lean-инструмент?
2. Есть ли измерение показателей до и после изменения?
3. Могут ли сотрудники объяснить, зачем введён новый стандарт?
4. Участвуют ли сотрудники в поиске и устранении потерь?
5. Есть ли доказательство того, что изменения повлияли на процесс?
6. Выявляются ли первопричины проблем, а не только их внешние проявления?
7. Пересматриваются ли стандарты после новых улучшений?
8. Сохраняется ли результат через несколько месяцев после проекта?
9. Связаны ли показатели Lean с реальными производственными и экономическими результатами?
10. Что произойдёт с улучшением, если завтра отменить специальную проверку?

Последний вопрос особенно показателен.

Если после отмены контроля процесс быстро возвращается к прежнему состоянию, возможно, предприятие изменило внешний вид рабочего места, но не изменило саму систему работы.

Как избежать «девятой потери»

Чтобы Lean не превратился в формальный проект, полезно соблюдать несколько принципов.

Начинать с проблемы, а не с инструмента

Не стоит ставить задачу:

«Внедрить 5S».

Лучше сформулировать её через проблему:

«Сократить время поиска инструмента на рабочем месте».

После этого можно определить, поможет ли 5S решить поставленную задачу.

Измерять исходное состояние

До внедрения изменений необходимо понимать, что именно происходит сейчас.

Без исходного значения сложно доказать эффект.

Вовлекать сотрудников

Работник, который ежедневно выполняет операцию, часто лучше других знает, где возникают лишние движения, ожидания, дефекты и неудобства.

Поэтому вовлечение персонала — не дополнительная активность, а важная часть устойчивого улучшения.

Искать первопричины

Если проблема повторяется, недостаточно устранить её проявление.

Например, если сотрудник постоянно ищет инструмент, можно не просто определить для него новое место, а разобраться, почему инструмент оказывается не на месте:

• неудобно организовано рабочее пространство;
• нет понятного стандарта;
• инструмент используется несколькими сотрудниками;
• не хватает необходимого оборудования;
• стандарт невозможно выполнить в реальных условиях.

Проверять устойчивость результата

Одноразовое улучшение ещё не означает, что процесс стал лучше.

Важно проверить, сохраняется ли результат через неделю, месяц и более длительный период.

Настоящее бережливое производство — это не набор атрибутов

Lean легко представить как набор знакомых инструментов:

Но сами по себе эти элементы не создают бережливого производства.

Инструменты работают только в системе, где предприятие:

• выявляет реальные проблемы;
• ищет причины потерь;
• вовлекает сотрудников;
• экспериментирует с улучшениями;
• измеряет результат;
• закрепляет успешные изменения;
• продолжает совершенствовать процесс.

Поэтому отсутствие эффекта нельзя автоматически объяснять тем, что «Lean не работает».

Иногда проблема заключается в другом: инструменты внедряются, а философия постоянного улучшения — нет.

Резюме

В классической классификации Lean принято говорить о семи, а в современной практике — о восьми видах потерь. Однако существует ещё одна проблема, которую трудно свести к отдельной категории: формальная имитация бережливого производства.

В этой статье мы условно называем её «девятой потерей».

Она возникает тогда, когда предприятие начинает измерять не улучшение процесса, а сам факт выполнения Lean-мероприятий.

Разметка, чек-листы, стенды, стандарты и 5S при этом никуда не исчезают. Вопрос в другом: создают ли они реальную ценность и устраняют ли конкретные потери?

Поэтому главный критерий успешного внедрения Lean — не количество внедрённых инструментов и не результаты очередной проверки.

Главный критерий — изменение процесса и устойчивый измеримый результат.

Если после внедрения изменений стало меньше ожидания, дефектов, лишних движений, простоев и других потерь, а сотрудники получили возможность постоянно улучшать свою работу, Lean действительно работает.

Если же после отмены контроля всё возвращается к прежнему состоянию, стоит искать не очередной инструмент, а причину, по которой улучшение не стало частью ежедневной работы.